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厚生労働省

社内でパワハラ発生! 人事担当の方パワハラ対策7つのメニュー

相談や解決の場を提供する

Point
  • 従業員が相談できるように相談窓口を設置しましょう。
  • 相談しやすくするために、相談者の秘密が守られることや不利益な取り扱いを受けないこと、相談窓口でどのような対応をするかを明確にしておきましょう。

■ 相談窓口の設置

  • 従業員が相談しやすい相談窓口を設置し、できるだけ初期の段階で気軽に相談できるしくみを作りましょう。
  • 相談窓口には、内部相談窓口と外部相談窓口があります。それぞれの窓口がパワーハラスメントを含めたさまざまな相談に対応できると、相談しやすくなります。

【内部相談窓口の設置(例)】

  • 管理職や従業員をパワーハラスメント相談員として選任して相談対応
  • 人事労務担当部門
  • コンプライアンス担当部門/監査部門/人権(啓発)部門/法務部門
  • 社内の診察機関、産業医、カウンセラー
  • 労働組合

【外部相談窓口の設置(例)】

  • 弁護士や社会保険労務士の事務所
  • ハラスメント対策のコンサルティング会社
  • メンタルヘルス、健康相談、ハラスメントなど相談窓口の代行を専門に行っている企業

■ 相談担当者の役割

  • 相談担当者の役割には、相談の受付(一次対応)という役割に限る場合と、相談の受付(一次対応)だけでなく、事実確認なども行う役割がある場合があります。相談の受付(一次対応)という役割に限る場合は、その後の事実関係の調査等は、人事担当部署などに引き継ぐ仕組みとしてもよいでしょう。
  • 組織内に相談窓口を設置する場合、相談担当者が十分な対応スキルを持てるよう、研修資料(参考資料3、4、5、6)や「相談窓口(一次対応)担当者のためのチェックリスト」(参考資料10)を活用し、対応の流れ、対応の心構えなどを理解させることが重要です。

■ 相談対応手順

相談窓口(一次対応)から再発防止策として、例えば、以下のような流れが考えられます。

1. 相談窓口(一次対応)

  • 相談しやすくするために、相談者の秘密が守られることや不利益な取り扱いを受けないこと、相談窓口でどのような対応をするかを明確にしておきましょう。
    • 相談窓口は、相談窓口・担当者を明示し、相談方法は、面談に限定せず、電話や手紙・電子メール等でも可能な体制とするとよいでしょう。
    • 相談者や相談内容の事実関係の調査に協力した人が不利益な取扱いを受けることがないようにして、その旨を従業員に周知しておくことが必要です。
    • 相談者が相談しやすいようにするために、プライバシーが確保できる部屋を準備しましょう。また、秘密が守られることや相談窓口でどのような対応をするか明確にしておきましょう。
  • 人事担当や相談者の上司・カウンセラー等と連携し、適切な対応が取れるよう、あらかじめフォロー体制を整備しておくとともに、相談者のみでなく、第三者、行為者からの相談も受け付けられるようにします。
  • 相談窓口(一次対応)担当者の心構えとして、相談者の話をゆっくり、時間をかけて聴いて、内容の確認を急ぐあまり、話をせかすようなことはしないようにしましょう。ただし、1回の相談時間は長くても50分程度としましょう。相談が1回で終わらない場合は、次の相談日を設定して切り上げることにより、相談者が気持ちを切り替える時間や冷静な時間をもつことになり、相談の効果を高めます。そのため、1回の相談時間は50分程度であることを事前に相談者に伝えて、開始するとよいでしょう。
  • 軽微と思われる内容であっても、深刻な問題が潜んでいる場合や、この段階での対応次第で、相談者の不信感を生み、問題解決に支障が出るばかりか、会社に対する不信感が生じる可能性があります。加えて、相談窓口担当者は、相談者の話を傾聴する姿勢が大切であることを認識し、詰問にならないように注意する必要があります。
  • 相談者から「死にたい」などと自殺を暗示する言動があった場合には、産業医などの医療専門家等へのルートを確立しておくことも大切です。
相談対応のうまくいかなかった例(1)
~相談窓口担当者が勝手に判断してしまった例~ 

ある日、ハラスメント相談窓口に男性従業員より匿名で相談の電話がありました。

当該従業員は、女性上司が子どもの学校の成績、共働きの妻の年収、休日の過ごし方などのプライベートについて、根ほり葉ほり聞いてくることが苦痛であるということでした。そのため、女性上司に悪気はなく、業務を指示するにあたり、部下のプライベートな事情や生活状況等を考慮することを目的で聞いているのだから、パワハラにはあたらないと話したところ、相談者は怒った様子で「じゃあ、もういいです。」と告げて、電話が切られてしまいました。

相談対応のうまくいかなかった例(2)
~相談者に了解を得ずに事実確認をしてしまった例~ 

ハラスメント相談窓口に、管理職の男性が青い顔をして訪ねてきました。

当該男性管理職は、部下3人が業務時間中にひそひそと自分の悪口を話していることを小耳にはさみ、自分が仕事を頼むと「今、必要ですか?今じゃなくてもいいんじゃないですか」と言ったり、舌打ちをしたりもします。外出先から電話をしても、業務が忙しいことを理由に電話口にでないことさえあるということでした。

相談担当者は、急ぎ対応した方が良いと考え、相談者に了解を得ることなく、該当の部下3人に事実確認を行ったところ、あっという間に職場中に当該管理職が相談に行ったことが知られてしまい、問題がこじれてしまいました。

相談対応のうまくいった例
~女性従業員の悩みをうまく聞き出せた例~ 

ある日、ハラスメント相談窓口に女性従業員より相談の電話がありました。

「どのようなことでお困りでしょうか」と聞いても、言い出し辛いような様子が伺えたため、同性である女性の相談担当者に電話を引き継ぎました。当初、相談者は何から話せば良いのか困った様子で言い淀んでいたので、「間」を大切にしつつ、お互いの信頼関係の形成を意識しながら傾聴していくことで、徐々に警戒心が説かれ、相談内容に入ることができました。

女性従業員は、現在、取引先のお客様先に出向しており、出向にあたり上司から大事な取引先であり、上手くやるようにと念を押されていました。出向先のグループリーダから飲み会の誘いを受けたものの、家庭の用事があったために参加を断ったところ、翌日から当該リーダや数名の従業員に挨拶をしても無視されるようになったほか、書類のコピー等、簡単な作業しか仕事を任されなくなりました。出向元の上司から念を押されていることもあり、事態の解消を自分から言い出すことができずに、3か月経過したところでした。

一通り相談者の状況を確認したところで、すでに1時間を経過していたため、今後の対応については、後日、改めて電話で相談を受けることとしました。後日、相談者は会社としての対応(事実調査など)を希望されるとのことでしたので、今後の会社としての対応プロセスを確認し、改めて担当者から連絡することとしました。相談窓口担当者は、相談内容を相談管理票に記載するとともに、「会社対応の希望ありの事案」として、ハラスメント調査の責任部門にあたる人事部への引き継ぎのため、報告を行いました。

2. 事実関係の確認

  • 相談者の了解を得た上で、行為者や第三者に事実確認を行いましょう。
  • 行為者に対して事実確認を行う際には、中立的な立場で行為者の話を聴きましょう。また、相談者の認識に誤解があった場合にも、報復などは厳禁であることを伝えましょう。
  • 相談者と相手の意見が一致しない場合には、同席者や目撃者は、同様のパワーハラスメントを受けている者に事実関係の調査を行います。
  • 第三者に話を聞くことで、当該問題が外部に漏れやすくなるので、第三者にも守秘義務について十分理解してもらい、事実確認を行う人数は、できる限り絞りましょう。
  • 相談者、行為者、第三者の意見が一致するとは限りません。それぞれの主張を合理的に判断する情報と考えるようにしましょう。
第三者への事実確認の実施例
~相談者と行為者の主張が一致しない場合~ 

上司が「相談者の作った資料を丸めて投げつけてくる」、「シャープペンの芯で頭をつついてくる」等の行為を行うという相談が窓口にありました。

相談者と面談を行ったところ、日常的に行為を受けているとのことであり、日々身体的苦痛を感じている様子でした。相談者の了解の下、相談担当者と人事部の担当部長の2名で行為者に事実確認を行うこととしました。

行為者は、コミュニケーションの一環として、日頃からボディランゲージ(身体的な接触)を行った事実は認めたものの、相談があった「資料を投げつける」等の行動はしていないと主張しました。

また、行為者は、相談者との関係性は良好であると認識していました。また、相談者の作るひどい資料を丁寧に添削してきたとも話しました。

相談者と行為者との間の事実認識が一致しなかったことについて、相談者に改めて説明を行い、相談者と今後の対応を再考した結果、職場の第三者にも事実調査を実施することとしました。

職場への事実調査は、行為者の上司にあたる担当部長A、行為者・相談者と業務上接点がある同じオフィスで働く同僚B、同僚Cの3人に対して事実調査のヒアリングを行いました。3人には、事前に3人にだけ話を聞くことと、守秘義務厳守である旨を伝えて行いました。

まずは担当部長Aへ事実確認を行ったところ、行為者が日頃から厳しい言葉で指導している状況はある程度認識していたものの、相談者の資料がひどいことは前任の課長からも聞いており、丁寧に指導しているという認識でした。

次に、同僚Bに事実確認を行ったところ、行為者が相談者に、「頭を叩く」、「肩を突き飛ばす」等の場面をしばしば目撃していました。行為は、夜遅い時間帯に行われることが多く、「指導」を超えているのではないかと思っていたと話しました。同僚Cへの事実確認からも、同僚Bと同様の意見が出ました。行為は、担当部長Aの目に触れない夜間帯で行われていたため、担当部長Aは把握できていませんでした。

職場への調査結果を受けて、相談者の申告どおり、日頃から身体的な苦痛を受けている状況であると会社が判断しました。

環境改善のため、相談者の要望も踏まえ、業務上、行為者との接触を断つような配置換えを行いました。

3. 行為者・相談者へのとるべき措置

■ 対応案の検討
会社としてどのような対応をとるかは、パワーハラスメントの定義や行為類型と照らし合わせて、以下の要素を踏まえて検討を行います。

  • 相談の被害の状況(身体的、精神的な被害の度合い)
  • 相談者者、行為者、第三者への事実確認の結果
    • 相談者と行為者の人間関係
    • 当該行為の目的や動機
    • 時間や場所
    • 該当行為の程度(質)や頻度(量)
  • 相談者及び行為者のそれぞれの行動や発言に問題があったと考えられる点
  • パワーハラスメントについての就業規則の規定内容
  • パワーハラスメントについての裁判例
    (どのような場合に企業や行為者の法的な責任が問われているか)

<事実確認及び評価の結果>
事実確認及び評価の結果には、次の3つのパターンが考えられます。

  • パワーハラスメントがあったと判断できる場合
  • パワーハラスメントがあったと判断することはできないが、そのままでは事態が悪化する可能性があり、何らかの対応が必要な場合
  • パワーハラスメントの事実が確認・評価できない場合
  • 対応案としては、行為者又は相談者への注意・指導、行為者から相談者への謝罪、人事異動、懲戒処分などが考えられます。
  • 対応案の検討に当たって、判断に迷った場合は顧問弁護士や社会保険労務士、弁護士会の法律相談、都道府県労働局の総合労働相談コーナーに相談することが考えられます。

<パワーハラスメントがあったと判断することはできないが、そのままでは事態が悪化する可能性があり、何らかの対応が必要な場合の留意点>

  • この場合、対応案の検討にあたって重要なことは、パワーハラスメントに該当するかどうかを判断することではなく、行為者の行動や発言(相談者に問題があった場合はその行動や発言も含みます)にどのような問題があったのか、どうするべきであったのかを明確にすることです。
  • 行動や発言にどのような問題があったのか具体的に明確にし、行為者に改善を促すことで、事態が悪化する前にすみやかに解決につなげるようにしましょう。
行為者への対応例
~パワーハラスメントがあったと判断できないが、事態が悪化する可能性がある例~ 

上司に質問をしても「なぜわからないのか」と言われ、「頭が悪い」、「朝10時に今日はもう帰ってもいい」などの罵声をこの半年毎日のように浴びせられているという相談が相談窓口にありました。

相談にあたっては、外に声が漏れない部屋を用意して、相談担当者男女2名が、落ち着いた気持ちで話してもらえるように配慮しました。

相談者が「会社としての対応」を希望したために、行為者に事実確認を行うこととしました。

事実確認にあたっては、相談担当者1名と管理職への教育などを担当している人事部の副部長の2名で対応することとしました。また、行為者には、秘密厳守であることと報復などがあってはならないことを最初に告げて事実確認を開始しました。

行為者は、大きな声で叱ったり、指導したりした事実は認めたものの、それがパワハラに該当する罵声や罵倒にあたる言動であるという認識は持っていませんでした。そのため、相談者の了解を得た上で、職場の第三者にも事実確認を行いましたが、外勤の多い営業職の従業員がほとんどだったため、事実関係をはっきりと確認できませんでした。

そこで、パワハラがあったと判断できないけれども、このままでは事態が悪化する可能性があるとして、部下に指導する際には、怒鳴ったり、人格を攻撃することは望ましくないこと、部下の仕事の行い方にどのような問題があったのかを具体的に指摘し、改善することが上司の役割であること、について行為者と繰り返し話し合い、理解を促しました。

複数回の話し合いの結果、行為者は次第に言動に変化がみられるようになっていきました。

■ 懲戒に値すると判断した場合

  • 企業秩序を維持するために必要であると考えられる場合には、懲戒処分を検討します。懲戒処分は、就業規則に基づき以下が考えられます。
    • 減給
    • 降格
    • けん責
    • 出勤停止
    • 諭旨解雇
    • 懲戒解雇
  • 特に重大・深刻な場合、相談者が懲戒処分等を希望している場合は、相談の内容によっては(被害が大きいケース、判断に迷うケース等)、手遅れにならないうちに解決方法について弁護士や社会保険労務士に相談することをお薦めします。
  • 「パワーハラスメント相談記録票」、事実確認の結果は、訴訟に発展した場合の重要な資料になりますから、プライバシーの保護に注意して保存します。
  • 会社が相談者から民事訴訟を提起される恐れがある場合など、紛争の長期化を避けるため、個別労働紛争解決制度のあっせん手続きや労働審判を活用することも選択肢の一つです。
懲戒処分の対応例
~行為がエスカレートしていった事例~ 

作業手順が遅い従業員を先輩従業員が暴言を吐くなどが頻繁にありました。

最初は、作業手順などを丁寧に教えていましたが、なかなか作業を覚えない後輩従業員に対して、「お前は本当にばかだ。早く辞めろ」などの暴言をするようになっていきました。それを見ていた同じ職場の同僚は、上司に相談していましたが、先輩従業員が指導の一貫として行っている行為と見ており、特に対応をしていませんでした。しかし、先輩従業員の行為は次第にエスカレートし、暴言が連日続き、後輩従業員の作業着や備品を蹴飛ばすなどの行為も見られたことから、同じ職場の同僚は心配になり、第三者として相談窓口に通報を行いました。

相談を受けた相談窓口の担当者は、総務部長と相談し、相談窓口担当者と総務部長で後輩従業員本人(被害者)と同じ職場の4~5名に事実確認を行いました。

事実確認を行った結果、1年以上にわたる暴言がなされていたことがわかり、すぐに先輩従業員(行為者)を自宅待機(処分確定ではないので、有給休暇扱い)とし、総務部長が先輩従業員(行為者)との面談を重ねました。

第三者から通報を受けてから1ヶ月程度の間に事実確認を行うとともに、就業規則に基づき、総務部長が指名した懲戒委員会メンバーで処分の検討を行いました。

結果、先輩従業員(行為者)と看過していた上司への懲戒処分ならびに先輩従業員(行為者)を別の支店に異動させました。

再発防止策として、従業員全員に対してパワハラへの理解を深めるための研修を行いました。

■ 行為者・相談者へのフォローアップ

  • 相談者・行為者の双方に対して、会社として取り組んだこと(事実関係についての調査、対応の内容とその考え方)を説明し、理解を得るようにしましょう。
  • 行為者の行動や発言にどのような問題があったかを伝えて同様の問題が起こらないように継続的なフォローアップを行いましょう。
  • 同じことを繰り返す行為者の上長は、行為者の言動に目を配り、タイムリーに適切なアドバイスを行うとともに、定期的な面談が必要です。たとえば、人事管理上フラグを立てる等により、継続的なモニタリングを行い、フォローすることも考えられます。加えて、行為者が、効果的な指導方法やコミュニケーションの手法を継続的に学んでもらうことも考えられます。
  • 相談者にも仕事の行い方などに問題があった場合には、行動や発言にどのような問題があったのかを伝えることで、今後同様の問題が起こらないようにしましょう。
相談者へのフォローアップ例
~相談者が報復を受ける不安への対応例~ 

相談者は、先輩従業員から、自身の体型について揶揄され、痩せることを強要される、毎日のように体重の報告を求めてくるなど、業務とは関係のないことを強いられ、出社するのが苦痛であるとの相談が窓口にありました。

相談者の了解の下、行為者に事実確認をした結果、相談者の申告どおり、日常的に業務の範疇を超えた対応を強いられている状況であることが確認できました。

事実調査を担当した相談担当者と総務部の課長の2名より、相談者に調査結果の説明を行いました。行為者へ事実確認の内容を説明し、行為者本人が事実を認めていること、会社は本事案の原因は行為者側にあると判断していること、行為者本人も反省している様子であったことを相談者に伝えました。事実確認の内容については、おおむね納得した様子でした。

一方で、今後の会社としての対応措置を検討するにあたり、相談者の希望を確認したところ、相談者は、行為者の顔をみるとドキドキしてしまうことから、行為者の異動を希望し、異動が不可能であるならば、行為者に対する会社からの処分を望んでいました。

行為者の要望を踏まえて、人事部の部長と課長は、相談者が所属する部署の責任者である本部長と検討を重ね、相談者と行為者が業務上接点を持たない体制変更を行うこととしました。

対応案の決定を受けて、体制変更を行う考えがあることを人事部長から相談者に説明を行い、今後は行為者との接点がなくなることで、相談者の了解を得たものの、相談者は、行為者から報復を受けないどうか不安な様子でしたので、行為者の上長から強く注意・指導を行うとともに、今後半年間は、相談者と相談担当者、人事部の課長の3名で定期的に面談を行うこととしました。

加えて、健康管理の観点で、定期的な産業医との面談を薦めました。

行為者へのフォローアップ例
~同じことを繰り返す行為者への対応例~ 

課長Aが、部下を個室に呼び出して長時間怒鳴りつけることが日常的に行われており、職場に来られなくなった部下が出てきてしまっているとの通報が窓口にありました。

匿名による通報であったため、被害者本人による通報か、第三者による通報か確認できなかったものの、相談窓口担当者と人事部との間で対応を検討し、状況を把握するために、行為者の上司へ事実確認を行うこととしました。

事実確認は、人権啓発室の室長と行為者の上司にあたる部長Bの2人の間で行われました。部長Bは、状況をある程度把握していましたが、業務上必要な指導の範囲と認識。しかし、行為者は課長に昇格して日が浅いこともあり、普段から行き過ぎた言動が見受けられ、部下への配慮が欠けているとの意見が伺えたため、部長Bを通じて注意・指導を行うこととしました。

課長Aへの注意・指導は、周りに話が漏れないよう会議室を準備し、部長Bと課長Aの2人で行いました。部長Bが、怒鳴りつけることは業務上の指示・指導に必要なものではないことを伝え、今後は慎むよう注意を行いました。課長Aは、大声で叱った事実は認めたものの、業務遂行上必要な処置であり、部下の業務の進め方では、納期に間に合わないとし、人格や尊厳を損なう言動はないと認識しており、当初は注意を受けていることに不服な様子が伺えました。

しかし、部下に直接指示を行う立場にある課長として、相手の置かれた状況や心情、心身の調子に十分な配慮が必要であることを丁寧に伝えていくことで、次第に通報内容を真摯に受け止め、今後は言動を改めることを約束するに至りました。

課長Aには、管理職としてのスキル向上のためのリーダーシップ研修、アンガーマネジメント研修、アサーション研修などの受講を指示するとともに、部長Bが日常的に納期に遅れる部下に対する指導方法を課長Aと検討することとしました。

取組に使えるツール

「パワーハラスメント社内相談窓口の設置と運用のポイント」(参考資料9)、「相談窓口(一次対応)担当者のためのチェックリスト」(参考資料10)、「パワーハラスメント相談記録票」(参考資料11)をダウンロードコーナーに掲載しています。ご利用ください。

社内に相談窓口を設置する人員と予算の余力がありません。良い方法はありますか?

 

人員や予算を考慮して、管理職や従業員を相談員に選任し相談対応を行う、コンプライアンスの相談窓口と一体的にするなど、自社で実施しやすいような方法をとるとよいでしょう。また、各種ハラスメントは複合的に起こることも想定されることから、セクシュアルハラスメントやいわゆるマタニティハラスメントの相談窓口と一体的に運営することが望ましいでしょう。

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